繼餓了么、滴滴取得巨額融資后，美團、大眾點評也傳出融資消息，且都是以10億為單位的。這給了我們一個明顯的直覺：O2O領域的融資遠比傳統電商（淘寶、京東等）大；融資沒有停下來的趨勢，且一次比一次大。相對于傳統電商，O2O明顯燒錢更多、速度更快。傳統電商中，淘寶的圈地運動造就了現在無可匹敵的規模，京東的燒錢建設了物流等基礎設施。并且，對于京東、亞馬遜而言，業務本身是持續盈利的，之所以虧損是因為把盈利投入到了新的市場和業務及用于基礎設施建設，因此甚至算不上“燒”錢，而且虧損額度算不上大（相對現在O2O的融資），但是反觀現在的O2O市場，業務本身的維持就需要燒錢（現金的直接補貼），想要擴大規模需要更多的錢。

因此直覺告訴我們，這兩者肯定是有本質區別的，當我們試圖從博弈論的角度進行分析時，將會發現其背后存在的商業邏輯，并且有助于窺探未來的發展方向。

1、傳統電商的三方模式和O2O的雙方博弈

在傳統電商的場景中，共有三個角色：電商平臺、網店（或網上商品）和實體店（或實體店商品）；

在O2O領域（以團購及其繼承者為例），只有兩個角色：平臺和實體店。

前者中，網購提供的是一種新的獲取商品的方式，且商品來源與之前（實體店）不同。因此，淘寶面對的對手是實體店，基于成本上的優勢，網購比在實體店更便宜，這種優勢可以說是天然的。所以，對于淘寶來講，只需要獲取用戶，用戶就有留下來的理由，用戶的再次選擇是基于網購的天然的成本優勢。用戶量的增加對于淘寶和淘寶上的網店來講都是有利的，因此淘寶和網店之間形成了一個共同對付實體店的聯盟，這是基于利益的同盟關系。而對于自營電商，其模式也是類似的，自營電商能夠控制自己的商品來與實體店競爭。

但是，在O2O領域卻沒有平臺和其平臺上商家（或商品）的同盟關系。以團購為例，團購網站只是提供一種新的獲取商品的方式，這種商品的來源和之前并沒有區別，也就是說，并沒有控制供應鏈或者產生新的供應鏈。商家在團購上的商品和在實體店中提供的是完全一樣的，但是為什么用戶要選擇團購呢？因為便宜；商家為什么要選擇團購呢？因為能夠提升銷量或提高知名度進行推廣。為了讓用戶形成團購的習慣，團購網站通過價格優惠來實現。對于商家而言，要在團購上提供更便宜的商品，并且還要向團購網站付費。

相對于淘寶上的網店，團購上的商家有一個特點：接待能力有限且用戶群體空間范圍有限。也就是說，當商家生意較好，且沒有推廣的需求（產品種類穩定）時，就沒有必要和團購合作了。而為了使之合作，團購就會選擇向用戶或商家補貼。以外賣為例，商家本來就有穩定的市場，在生產能力剩余的時候，通過外賣會提高銷量，但是由于外賣有配送成本，商家需要在其間進行權衡。外賣平臺為了讓商家入住，紛紛提供配送服務。商家本來就可以提供外賣服務，而為了讓用戶選擇用外賣平臺而不是電話，外賣平臺就選擇了補貼；當有多個外賣平臺可以選擇時，外賣平臺就加大了補貼。

因此我們看出，在O2O平臺和商家之間的關系是松散的，兩者沒有共同的利益訴求，商家由于有固有渠道和用戶群體，并不依賴平臺，兩者之間存在一種博弈關系。O2O能夠給商家提高銷量，但是當銷量滿足商家需求時，商家又會放棄O2O平臺。同樣是改變了用戶習慣，傳統電商提供了獲取商品的新的供應鏈，但O2O沒有。

2、燒出來的用戶是誰的用戶

當通過燒錢致力于改變用戶習慣的時候，O2O需要關注的是，O2O燒錢換來的用戶是自己的嗎？當用戶選擇在團購上下單的時候，用戶不僅是團購的用戶，更是商家的用戶。并且當商品或服務的需求頻次較高時，這一現象更加明顯。

因為用戶終選擇的是商品和服務，且生活服務受到地域的局限，因此對于一種商品或服務，用戶的選擇不能像傳統電商那樣突破地域的限制。一個人選擇的餐館就那么幾十家，如果用戶對一家餐館滿意，不管用不用團購以后都還會選擇。由于團購對傳統到店買單形成的沖擊，商家對團購并不十分熱衷，并且利用店內的會員體系或促銷來回避團購，這樣團購的用戶就徹底淪為商家的用戶了。

對于高頻消費，商家在意的是引流，吸引用戶再次消費的是商品和服務本身。當團購能夠使用戶到店，團購對于商家的意義已經實現，能夠再次光顧就是商家自己的問題了。因此，團購對于商家來講，更多的是營銷推廣平臺而非銷售渠道。

3、團購及其繼承者是營銷平臺

團購及其繼承者是營銷推廣平臺，商家選擇團購的目的是提升銷量或提高知名度進行推廣（見標題1）。提升銷量是通過薄利多銷來實現的，因此，對于邊際成本較低且需求沒有飽和而尚待開發的領域是非常適合的，所以我們看到了電影票房的高漲和影業的繁榮。電影票房的高漲是與團購的發展保持一致的。

電影院通過團購平臺不僅實現了薄利多銷，更實現了推廣作用，這是電影雖然作為高頻消費依然需要團購的原因。因為，與餐飲等其他生活服務不同的是，菜譜基本是一層不變的，但是電影每期都不一樣。電影院需要借助團購進行上映的宣傳，為此團購也為電影院量身定制了包銷等方式，即為電影院提供一套營銷的解決方案。

但是，餐飲、KTV等就沒有電影的這一特點，這給了他們將團購用戶轉換為自身用戶的資本。而雖然沒有傳統電商的三方博弈，O2O也有自己的競爭，即平臺上同行業商家的競爭。這種競爭是非常明顯的，因為同行的目標客戶在地域上是重合的，且地域是有限的。因此O2O是其競爭的平臺，競爭中將線下的傳單轉化成了線上的廣告位，所以說，團購及其繼承者O2O是營銷平臺，大眾點評的廣告費一直都是可觀的。

4、破解燒錢的方法

我們是否能夠引入一種類似傳統電商的模式破解O2O的燒錢模式呢？例如，O2O平臺上的商家都是以線上為主且依賴線上渠道，以此給用戶提供一種新的獲取商品和服務的供應鏈——而不僅僅是支付方式的不同。但是，目前的現狀是各垂直O2O都一心選擇了自建渠道（擁有自己的APP）而很少入住到平臺。并且目前來講，完全依賴線上渠道是否可以達到規模足以盈利還是各O2O行業正在探索的問題。另外，打造一個完全依賴線上渠道的生活服務平臺來淘汰目前大街小巷的實體店，恐怕也是不可能實現的。但目前依舊有企業往這個方向努力，比如58計劃要投100多家（垂直）O2O，不知是否基于這種設想。

雖然不能控制所有供應鏈，但是如果控制了一個或多個主要供應鏈，依舊有實現的可能。BAT完成影業布局就是這樣的嘗試，而電影業再次表現出了與O2O契合的另一特點：供應鏈相對容易控制。相對于餐飲的復雜，電影院數量和商品品類有限，且起主要作用的影片不過十幾部甚至更少。相對于推拿按摩等，電影是大眾消費品（團購興起之前不是，現在是），需求頻次穩定。雖然這種分析有馬后炮的嫌疑，但是根據這些特點，我們可以看出BAT下一步的布局。我們將發現，體育娛樂產業、游樂園有可能，健身及房產次之。如果接下來BAT競相拿地的話，我們不必吃驚。

控制供應鏈的另一方法是，打造快消和生鮮的自營。目前的團購及其繼承者主要針對的是服務而非實物，但是實物類中的快消和生鮮也是O2O的一大趨勢。更為主要的是，與生活服務不同，快消和生鮮可以控制供應鏈實現自營，而不是像服務類依靠實體店成為平臺。而且，快消和生鮮能夠實現規模優勢，且頻次比服務類高。快消和生鮮客單價較低且損耗大導致盈利較難，但是利用快消和生鮮帶來的流量優勢通過服務類賺錢可能一種可行模式。

http://www.bangwork.net/wangzhansheji/4131.html O2O與實體經濟的博弈分析